校名変更・共学化から2年。星の杜中学校・高等学校のブランディング戦略とは

本記事は2025年8月26日（火）に実施したセミナー「校名変更・共学化から2年。星の杜中学校・高等学校のブランディング戦略とは（星の杜中学校・高等学校 小野田 校長先生 登壇）

少子化時代の学校改革や学校のブランディングのポイントをまとめていますので、学校経営に課題感を抱えている方はぜひ最後までご覧ください。

セミナーのまとめ

星の杜中学校・高等学校は、2021年当時、宇都宮海星女子学院として深刻な経営危機に直面していました。

中学校の募集は停止、高校の入学者は40名という「余命数年」の状態から、小野田先生は民間企業での経験を活かして学校改革に着手。

改革の核心は、徹底的なマーケット分析と明確なビジョン設定です。校名は「星の杜中学校・高等学校」に変更し、共学化することで過去のイメージから完全に脱却したのです。

インナーブランディング

インターブランディングとしては、全授業のディスカッション形式化や校則・定期テスト廃止、制服自由化などを実施。教員には年間3万円の自己啓発費を支給し、探究学習や留学支援には外部人材を積極活用しました。

最も重視したのは教員との対話。ボトムアップで「作りたい学校像」を徹底的に議論し、教員の自己肯定感と誇りを醸成したのがポイントです。

アウターブランディング

アウターブランディングとしては、民間から専門人材を採用しマーケティングチームを新設。SNS運用やオープンスクール運営など、教員が苦手な業務を担当しました。

小野田先生は「生徒・保護者・教職員がその学校に属することに誇りを持っている状態」

こそが真の学校ブランディングだと語り、少子化時代における学校改革の成功モデルを示しています。

星の杜中学校・高等学校 小野田先生のご経歴

小野田一樹先生は、民間企業で23年間のキャリアを積んだ後、星の杜中学校・高等学校の校長を務める異色の経歴の持ち主です。

大学卒業後は

• 教育系出版社に10年

• 旅行会社に13年

勤務され、その間に全国200校以上の中学校・高校を訪問。国際交流の担当として世界約40か国の教育機関を視察し、日本の学校教育との違いを肌で感じるきっかけを持ちました。

コロナ禍で旅行業が打撃を受けた2020年9月に株式会社EDUCATION designを起業。同時に神奈川県川崎市に認定保育園を開園し、教育経営者としてのキャリアをスタートさせます。

2021年4月には宇都宮海星女子学院の校長から声をかけられ、学校改革に参画。2023年4月の星の杜中学校・高等学校への校名変更・共学化を主導し、2024年4月から校長に就任します。

現在は校長業と会社経営の二足のわらじを履きながら、2025年4月からは教育テック大学院大学でさらなる学びを深めています。

星の杜中学校・高等学校の概要

星の杜中学校・高等学校は、栃木県宇都宮市にある中高一貫の私立学校です。2023年4月に宇都宮海星女子学院から共学化し、校名を変更しました。「新たな価値を創造し社会に貢献するチェンジメーカーの育成」を教育目標に掲げ、ブルームタキソノミーに基づいた授業や、探究学習、さらにグローバル教育に力を入れています。また、北関東唯一のカトリック系ミッションスクールです。

星の杜中学校・高等学校の課題

小野田先生が2021年4月に学校改革に参画した当時、星の杜中学校・高等学校（旧：宇都宮海星女子学院）は主に次の3つの課題を抱えていました。

1. 生徒募集の危機的状況

2. 立地条件の不利

3. 社会で活躍できる人材を育成するためのカリキュラムの不在

小野田先生が挙げられた各課題を解説します。

生徒募集の危機的状況

当時、中学校は生徒が集まらず募集停止に追い込まれ、高校も1学年わずか40人程度しか在籍していませんでした。

常勤教員も18人のみの小規模体制。財政面では「資金が余命あと◯年で尽きる」と宣告される深刻な状況だったのです。

立地条件の不利

学校はJR宇都宮駅から徒歩2時間の距離にあり、バスも1時間に1本程度しか運行していない不便な場所に位置。

地元では「鬼怒川を渡ると宇都宮に非ず」と言われるほどの陸の孤島で、周辺には林や畑の多い環境です。

校舎は築50年と老朽化が進んでおり、施設面でも大きなハンディキャップを抱えていました。

社会で活躍できる人材を育成するためのカリキュラムの不在

日本の教育全体の課題として、世界トップレベルの学力を持ちながらも、社会で本当に必要とされる力が育成できていないという矛盾があります。

経済産業省が「社会人基礎力」として重要だと示す以下の3つのスキルについても、身につける機会は不足していると小野田先生は気づきました。

• 前に踏み出す力

• 考え抜く力

• チームで働く力

長年勉強しているにもかかわらず、英語を実際に話せる日本人はわずか2.5%という現実もあります。

社会で活躍できる人材を育成するためのカリキュラムが不在の状態といえます。

本当に社会に必要とされる学校に生まれ変わるには、社会で活躍できる人材の育成を目指すべきだと小野田先生は考えたのです。

星の杜中学校・高等学校の課題解決方法

小野田先生は主に次の3つの多角的なアプローチで学校改革を推進しました。

1. スクールアイデンティティの再構築

2. 革新的なカリキュラム開発

3. 組織体制の抜本的改革

小野田先生が挙げられた各解決方法を解説します。

スクールアイデンティティの再構築

まず、学校の根幹となるアイデンティティを一から作り直しました。

スクールミッションとして

「新たな価値を創造し社会に貢献するチェンジメーカーの育成」

を設定。

卒業までに身につける5つの力をグラデーションポリシーとして明確化しています。

見た目も好きになってもらうため、ビジュアルアイデンティティも刷新。エンブレムを新しく作り、校名を星の杜中学校・高等学校へ変更しました。

また、女子校から共学化して過去のイメージも一新しています。

革新的なカリキュラム開発

全授業をディスカッション形式に変更し、探究学習に週9時間もあてる大胆なカリキュラムを構築。

150年前からほとんど変わらない日本の教育のあり方では、学び続ける学習者やグローバル人材の育成は難しいと考え、校則や定期テストも廃止しました。

高校2年生からは以下の2コース制を導入。

• グローバルラーニングコース

• ディープラーニングコース

グローバルラーニングコース

• 生徒の40%が1人で海外留学に参加

• 世界34大学との指定校推薦を締結

ディープラーニングコース

以下のような社会で即戦力となるスキルを習得。

• データサイエンス

• アントレプレナーシップ

• 動画編集

• アプリ開発

組織体制の抜本的改革

校務分掌を1人1担当制に変更し、責任の所在を明確化。重複していた委員会は整理し、レポートラインを

• マネージャー

• リーダー

• チーフ

という流れに変更しました。

最も特徴的なのは、民間企業出身者3名からなるマーケティングチームを新設し、広報活動を専門家に任せたことです。

教員のモチベーション維持のため、1人あたり年間3万円の自己啓発費を支給し、学習機会を保障しました。

星の杜中学校・高等学校の課題解決の結果

改革は主に以下の3点で成果を上げました。

• 生徒募集状況の改善

• 学校の認知度向上

• 教員と生徒の意識改革

生徒募集状況の改善

改革開始当時、

• 中学校：0人

• 高校：40人

だった入学者数は、2025年には

• 中学校：55人

• 高校：162人

まで増加。

校名変更・共学化からわずか3年目で「余命宣告」を受けていた学校は息を吹き返しました。

学校の認知度向上

開校前の1年間だけでメディアに30回以上出演。

「社会から忘れられた学校」から一転して注目を集め、地域からも「あの学校すごいね」と評価される存在へと変化しました。

教員と生徒の意識改革

2024年度には「働きがいのある学校アワード」を受賞。

教員が学校で働くことにプライドを持てる環境を実現し、生徒も星の杜の生徒であることに誇りを持つようになりました。

星の杜中学校・高等学校のリブランディングについての考えのまとめ

小野田先生は学校ブランディングの本質について、次のように語っています。

• その学校の生徒が、その学校の生徒であること

• その学校の保護者が、その学校の保護者であること

• その学校の教職員が、その学校の教職員であることに

• 「誇り」を持っている

これこそが学校がブランド化された状態であり、星の杜中学校・高等学校が目指す最終的なゴールです。

質疑応答

Q1．マーケティングチームが独立していると教員との連携に壁があるという話を聞きますが、星の杜ではどのように連携されていますか？

教員側もマーケティングチームを同じ教職員だと認識しており、壁はほとんどありません。現在は校長室と職員室の間に部屋がありますが、以前は職員室内にあり物理的にも近い環境でした。

Q2．民間出身者と教員のカルチャーの違いはありませんか？

最初に民間から入ったのは私（小野田先生）でしたが、今では教員の苦手な部分を補ってくれる存在として認識されています。

Q3．マーケティングチームはどのような基準で人材を選んでいますか？

教員が苦手な業務をアウトソースする考え方で選定しました。

• ホームページ更新

• SNS運用

• 学校案内制作

• プロモーション動画作成

• 近隣中学校への広報活動

営業やオープンスクール司会ができるなど、専門スキルを持つ民間人材を採用しています。

Q4．マーケティングに500万円かける意思決定についてどう考えましたか？

嫌々やるマーケティングでは成果が出ません。最終的には生徒数の増加で費用対効果を判断する先行投資です。

Q5．宇都宮にイノベーター層が多いという確信はありましたか？

通学範囲や属性を徹底的に分析しました。工業団地や再開発、路面電車開通などのポテンシャルも見込んでいます。

Q6．地元イメージは引き継ぎましたか？

校名変更によりイメージは一新。ただし、カトリックの伝統は継承しました。

Q7．既存校でブランディングする際に意識すべきことは？

「どんな学校を作りたいか」のトーン合わせを時間をかけて行うこと。先生自身が作りたい学校を作ることが重要です。

Q8．女子校のまま進める選択肢は？

検討しましたが、マーケットが半分になるため共学化が必須と判断しました。

Q9．学校全体の目線合わせはどうすればよいですか？

トップとしてビジョンを示し、教員が本音を出し切る時間を確保することが重要です。

まとめ

本記事では以下のポイントを中心にまとめました。

• 危機的状況からの学校改革の出発点

• スクールアイデンティティの再構築

• 革新的なカリキュラム開発

• マーケティング専門チーム設置

• 徹底したインナーブランディング

「生徒・保護者・教職員が誇りを持っている状態」こそが学校ブランディングの答えの1つです。

案内事項

NextTeachersでは、今後「学校広報Web SNS研究会」を設立し、広報担当者向けコミュニティとして毎月1回のオンライン勉強会を開催予定です。